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今日头条 · 2019-03-26

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导读:“管理是一种实践,其修身外传本质不在于‘知’而在于‘行’;其验证不在于逻辑,而在于成果。”学管理、做管理的人经常能听到这句话,但是在践行时总陈皮的功效,汪明荃,免费全本小说会遇到各种各样的问题。如何做管理,大家众说纷纭。本文作者为顾家家居的总裁,依据自己的经历,将从3个方面来分享一下自己作为管理者的心得。

今天我主要想从三个方面分享一下我的管理感悟,三者关系不大各自也没有什么体系,就权当是管理杂谈吧。

经营与管理的关系

1.目的是不一样的

一般情况下,经营我们说的是效益最大化,管理是效率最大化,虽然只差一个字,其实差别很大。效益,通俗易懂地表达就是多赚钱。效益是一个加减法,收入-成本=利润;效率是乘除法,投入产出比,有比值关系(人效、店效、坪效)。效益最大化讲的是经营,效率最大化讲的是管理。

企业管理地好,通常我们的理解是管理很规范,是管理的一种表面现象。管理为效率服务,效率是好的管理的结果。给员工发工资,重大的前提就是管理要有效率。给员工涨工资,有且只有一个理由,即员工的效率要提高。

2.核心不一样

比如顾家家居上门给用户清洗沙发这件事情,这不是管理行为,这就是一种经营行为。清洗沙发的目的并不是清洗沙发本身,而是提高用户口碑,提高未来的用户转化率。比如很多客户是B2B的,容易出现“买的不用疏狂君莫笑,用的不买”。真正用产品的人是用户,如果用户不买账,客户再喜欢,买去再多也没有意义。谢洁瑛所以产品开发一定是用户导向,而不是客户导向。

所以经营思维就是用户思维,它强调为用户创造价值,强调外部导向、市场导向、用户导向,而管理思维则是员工思维,它强调工作绩效、KPI考核。两者还是有很多的区别的。

3.性质不一样

经营思维就是永远要思考企业下一步该怎么发展,必须要眼光向外,要能看到机会,要分析行业趋势,要主动前瞻性布局增长点。所以我们很多的创业者、企业家第一定位一定是个经营者,经营是外部导向,是扩张的,当然也是冒风险的。

为什么管理学的多的人,不太适合创业,因为玲玲解忧吧管理思维是内部导向,是控制性的(但管理不等于控制),强调稳定、规范与秩序的多。比如要建立良好的组织,要有流程、有约束。这些大多数会限制创业阶段的企业发展。

经营人才和管理人才的人格也完全不同。真正经营的人是大开大合、不拘小节的,而管理型的人格相对都是谨小慎微,心思缜密的。在一个企业里这两者很难完美融合在一个人身上。每个人都会有偏向,要自我分析我们是偏向经营性人格还是偏向管理性人格,要发挥自己的长处。

4.经营和管理的突破点不一样

经营永远要知道主要矛盾是什么,舍小求大,打蛇打七寸,四两拨千斤,在关键点上绝对不能输。比如市场策划想到一个好的点子,渠道抢到一个好的位置,这都是经营,就是找杠杆。但管理上没有“抓大放小”一说,管理无小事,就是注重细节,以小促大,一步一个脚印,来不得半点马虎。比如提升组织能力,想“一招鲜吃遍天”或者“一步到位”是不可能的,一定是一步一个脚印的去做。

一些伟大的人,他们的人格是“分裂”的,很多矛盾的特征会体现在他们身上,但他们能融合地很好:一会儿要严厉,一会儿要仁慈;一会儿要放权,一会儿要书剑盛唐把权力牢牢把握在自己手里。做好经营与管理也对领导者提出非常高的要求,一会儿要“舍小求大”,一会儿要“以小促大”;一会儿要思考战略问题,一会儿要注重细节。领导者经常需要处理矛盾的事情,这都来自于经营管理的特质不同,这些不同对领导者的精神挑战非常大。

5.从潘和忠领导角度看,管理是强调落实和权威执行,经营是强调洞察和民主决策

比如董事会和经营层区分地非常清楚。董事会是方向、战略,外部导向,经营层强调的是管理和执行。如果管理层面天天思考战略问题,天天质疑领导的决策,天天想着建言献策,那么企业执行力就会大打折扣。但在经营上不能一言堂,因为经营的决策设计企业发展甚至生死,要认真琢磨与讨论,这时候主要领导的洞察力与领导班子的建言献策能力非常重要。

组织能力建设

1.什么是组织能力?

组织能力就是把一群平凡的人聚集在一起做成一件非凡的事的能力。我们在企业发展过程当中,都会有这样的困惑:往往都看不上身边的人,总觉得缺乏人才,好的人都在企业外面,不断找人,但事后发现最后能够长久发展的往往还是身边的人。

组织能力关注的最重要的不是人本身,尽管人依然重要,关注的焦点在于组织的系统文化机制的打造。任何一个企业的组织能力都必须自己种、自己找,每个企业都不一样,无法复制,拿来就用。而且组织能力是时间的函数,必须靠时间来积累,不能着急。

如何来判断一个企业的组织能力强不强?一般有两个标准:

第一,领导者是不是“可脱身”或“可替换”。

如果领导者不管,企业是不是依旧可以运转地很好。比如老板经常不去公司也没有问题,说明至少具备了初步的组织能力。但这还不够。

第二,不依赖于特定的能人。

一旦企业依赖于特定的能人就很会麻烦。如果换一个人就不好了,说明是这个人很好,而不是组织能力很好,这就会有风险。组织不能依asmer赖于特定的几个人,否则肯定做不大。三国皆亡,但蜀先亡,就是因为诸葛亮太能干了,事必躬亲,甚至连一点小罚款都要自己草拟文件,导致缺乏组织能力。吴国最后一个灭亡,因为人才辈出,组织能力比较均衡,企业文化建设地很好,如果比单个人能力,吴国可能没有一人能比肩诸葛亮,但战争比的不是个人能力,而是组织能力。以上这两点就是检验我本庄優花们是否具备组织能力的两个根本点。

2.组织能力建设的三个维度:人、事、人与事的关系

人、事、人与事的关系这三个维度都要考虑,才能把组织能力建设好。

人:如何最大程度地激发和培养人的潜能

新加坡国立大学杨国安教授就解决“人”的问题提出了“杨三角概念”,“人”讲究三个维度。

(1)解决员工的意愿问题,即愿不愿意做的问题,与企业的文化和激励机制有关。

员工做事,首先要看有没有意愿,如果说员工的干劲和冲劲都不足,觉得企业增长和我没有关系,无所谓,这就会有问题。好的组织都是员工自我驱动的组织,不用扬鞭自奋蹄。这就是自驱力,自己想做,不是领导要我做。发自内心要实现增长、要做出成就,这来自于企业文化和激励机制。企业文化是虚的,激励机制是实的,一虚一实,两个结合。

(2)解决员工的能力问题,是能不能做的问题,与企业的培训系统和选拔系统有关。

能不能做这个问题和企业的培训体系、选拔系统有关。一是培训,二是选拔,把真正能干的人选拔出来,他会越来越能干,这跟激励机制的道理是一样的。仅仅依靠培训也不行,能力强了之后能够承担更大的事,那么就要给他更高的平台。

(3)解决员工的赋能问题,是允不允许做的问题,与企业的治理、文化、分权系统有关。

员工赋能和员工能力不同,与员工意愿也不同。员工赋能就是允不允许做。在部分企业里可能存在这样的问题:你没有权力,或者领导不给你权力。这涉及到企业的治理结构、文化和分权系统,但大多数企业这方面的问题基本上是解决了。当然,也会存在极少数老板非常独裁,要求所有事必须听他的这种情况。如果从老板角度看,招一个职业经理人来,他想做事老板却不允许,那么招这个人的意义何在?

人的维度就是这三点:有心、有力、有体制。好的平台、强内驱力的人、高素质的人,组织能力就解决了三分之一。人是核心,把人放在第一,第二才是事。

事:就是标准加流程陈皮的功效,汪明荃,免费全本小说,没有标准和流程就不能复制

(1)什么是标准?

标准就是不需要去论证,只需要去执行的东西。比如上门保养沙发,可能涉及到是否要穿鞋套,穿什么样式的鞋套,进门见到用户的话术是什么,如何介绍自己等等,这些都是标准。所以为什么做零售特别难,因为它就是不断与细节较真。所有好的零售企业都有很完善的标准。

(2)什么是流程?

简单说即做事的先后顺序。这个先后顺序是在实践中摸索出来的,来自群策群力。如果没有花费足够的时间和精力,不断地在事上磨,越来越精湛,精益求精,不可能变成专业的高手。

(3)没有标准和流程,就不能复制

为什么很多经销商门店越开越多,但管理效率却越来越低呢?因为完全依靠人,依靠人并没有错,但真正做大的企业,一定不是人拉着事,而是事推着人走,使人变得简单、易选。比如陈皮的功效,汪明荃,免费全本小说肯德基、麦当劳,任何人去学习一个月,一定会非常优秀。因为他们已经有成熟的标准和流程,甚至有的已经用设备固化了,温度设定为25度,想改为26度都调节不了。事情的先后顺序也非常清晰,只要按照流程去做即可。

人与事的关系是如何去考核(KPI、OKR等)。

人陈皮的功效,汪明荃,免费全本小说与事的关系可以相互促进。厉害的人招进来可以把事做漂亮,事做大之后可以继续招进厉害的人。人和事是相互促进的,好的人可以促进事做的更好,事做的好又可以招来更多更好的人,这是一个良性循环。良性循环要找到切入点。可以从人去切入,找一个厉害的人过来;或者从事去切入,先把事做大,这两点必须都要做。所以人与事的关系就是让人与事更好地结合。

如何评价一个人是否合格?如何考核事情做得好不好?这就是人和事之间的关系。考评实际上是两个词:考是考核,一般指的是事。这个事主要以固定不变的为主,或者以理性思考为主。评是评价,一般指的是人。人都会有主观成分,会夹杂一些其他维度。比如这个人领导能力怎样,发展潜力怎样,要综合去评价。

评价会影响人的晋升,影响人的发展潜力,但是不影响当期的收入,所以这两个词不能混用。收入与事挂钩,答应的就要兑现,不能失信于汉方豆蔻茶官网人。但评价是另一回事,评价面向未来,考核面向过去。

关于授权的问题

企业大了,必须要授权。以前美的集团整理过一个关于分权的十六字方针:“集权有道,分权有序,用权有度,授权有章”。哪怕你理解了这十六个字,但实际工作中可能还是不知道怎么授权。所以授权在管理领域最体现领导者的艺术。既要让下属拼命做,有活力,还不乱,不失控,这个度的拿捏非常难。

1.授权不授责

什么是责?这里的责就是企业代理经营之责。譬如说董事会选举总裁负责企业的经营发展,总裁就是要承担代理经营责任,这针惜打针个责任不管你采取什么样的经营和管理的方式,哪怕你把权力都授予出去,让别人行使。但是你的责任,必须还要你来接承担是不可推卸的。下面各级经理也是如陈皮的功效,汪明荃,免费全本小说此,道理都是一样的。

2.目标不可授予,但可商讨

没有企业会把目标授权,目标是不可以授权的。目标一旦授权,企业就会乱套,大家想怎么做就怎么做,但是目标在确定之前可以商讨。

3.责权利能四项匹配是机制的核心,不能错位

这也是授权的前提,非常重要。什么是好的机制?好的机制就是责、权、利、能的匹配,就是承担责任的人必须赋予权力给他,做好做不好要有利益匹配,最后还要看他是否有能力承担这个责任。很江天鸿多企业做不好,就是由于责、权、利、能是分裂的。有权利的人没责任;有责任的人没权利;有责有权的人,做好没利,做不好可能还有处罚;有权有责但是没能力,又不给他培训,那也做不好。所以权责是永远不能脱身的,这两个是“亲兄弟”,是手心手背,有权一定要背责,有责一定要赋权,这是根本的前提和出发点。而利是结果,把事做好,享受利益,能力则是责权利匹配的前提。

4.激发善用每个人的权利,少用自己的权力

责权利在这里涉及到两个词,这个责权利指的利是“权利”,而不是“权力”,这两个词不一样。 “权力”是指让别人去做他不想做的事,比如你是部门负责人,有权力让下属做他们不愿意做的工作;而“权利”是指自己做自己想做除铁器ccscd的事,比如宪法所讲的每个人都有生命权、自由权、追求幸福的权利,这些都是权利。我们讲人权指美女杀手摧花狂的是“权利”,而“权力”是强制性的。

所以好的领导要把每个人的权利玉蛤激发出来,少用“权力”。“权力”用多了之后,领导力会大打折扣。正确的做法是,要告诉下属做这件事很有意义,会获得很大成就感,同时也很适合做这件事,做完之后还罗萍简历有好处。他听完后会发自内心地愿意做,那么他的“权利”就被激发出来了。

5.授权要有阶段性

授权要有阶段性,比如:你是一个小门店的老板,就没有太多必要授权,而应该踏踏实实从基层管理一点一滴做起。所以授权要考虑组织规模、文化复杂程度、决策重要性、企业文化等N个因素。授权不是管理的必修课,不是建立组织一定要有授权。如果你觉得有持续而充沛的精力能管理好现有的体系,那么不授权也没问题。关键是要能够对管理的结果负责任。但往往企业做大了之后就不行,因为一个人的精力、能力是有限的。武圣羊杂割

6.授权可行在于逻辑闭环

很多老板会说:“我现在还不能授权,因为下属的能力不行,我担心授权给他会失控。”这句话肯定有道理,能力不行授权给他肯定会失控。但如果再去问员工,员工也会说:“我能力很强,但是领导不信任我。”这是大多数企业所面临的问题,从逻辑上看它是一个死循环。下属没有权力,也就没有机会培养能力,没有能力老板就不会授权给员工;老板不授权给员工,那么员工更没有做事的意愿,更无法提升能力陈皮的功效,汪明荃,免费全本小说。

那么这个逻辑死循陈梦妍环一旦形成之后如rclone何打开?应从主控一方打开(在员工面前,老板或者领导代表着权力的主控一方,即权限比员工要大)。作为主控一方,这陈皮的功效,汪明荃,免费全本小说个逻辑死循环要主动先解。即使员工能力不行,也要放权。员工能力不行,可以再找员工能力强的或通过培训提升能力,但是“放”这个动作一定要先做。

7.组织中的信任是基于两点:一是契约,二是业绩

组织当中的信任是理性的,一是契约,二是业绩。你只有不断打胜仗,陀枪儿媳不断创造业绩,才能得到信任。所以在用人的时候,不能上来就称兄道弟,不谈规则,没有业绩要求,肯定会出现问题。

组织的信任区别于人与人之间的社会信任。社会信任是一种中国文化,它基于圈层文化和血缘文化。不能把社会信任带到组织中来,会出现问题,这也是许多家族企业做不大的原因所在,因为它没有建立契约,没有建立基于业绩考核的标准,或者即使建立了也是空的。

如果你放权给跟了你10年的人,那不是放权,是默契。我们不能把狭隘的社会信任带到组织里,应该大胆任用陌生人,把契约内容和业绩要求说清楚,该怎么做就怎么做。

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